Рекрутинг по-свойски.
Директор по персоналу рекрутингового агентства Adecco Group Russia Мария Дворман относит к плюсам семейного предпринимательства чувство принадлежности к узкому кругу лиц, когда все сотрудники друг друга хорошо знают. Как правило, такой бизнес не очень большой, и в нем существует свой колорит и царит атмосфера скорее дружеской поддержки, чем деловых отношений. В то же время эти преимущества легко оборачиваются недостатками, потому что родственные узы могут стать важнее бизнес-приоритетов, а решения приниматься исходя из потребностей, личных взглядов и отношений. «Возьмем, к примеру, развод супругов, которые владели и активно участвовали (были управляющими партнерами) в одном деловом проекте. В этом случае семейный бизнес может ожидать раскол или полное уничтожение, причем, что самое обидное, часто никак не связанные со степенью его успешности», – приводит пример эксперт.
Анна Терехина работала помощником директора в сети цветочных магазинов, которую возглавляла семейная пара. За 5 лет сеть разрослась до пяти точек, но в определенный момент супруги решили подать на развод. Женщина решила остаться в этом бизнесе, а ее теперь уже бывший муж взял часть денег из оборота и открыл конкурирующую фирму. Так как Анна была правой рукой обоих руководителей, ей было очень сложно сделать выбор. Каждый тянул ее в свою сторону – это было делом принципа. Она решила остаться на прежнем месте, и тогда постоянно приезжавший туда по делам бывший начальник стал ее третировать: повышал голос, звонил на сотовый с поручениями, хотя она уже не была в его подчинении. В итоге девушка приняла решение уволиться и нашла новую работу.
Для многих людей является смыслом жизни возможность работать по своим правилам, руководствуясь своей логикой, отчитываясь только перед собой и зарабатывая только для себя.
Также можно столкнуться со сложной ситуацией, когда вы находитесь в подчинении или на равнозначной должности, например, с сыном или дочерью владельца бизнеса. Хорошо, если этот человек профессионален, но если он занимает должность номинально, то, возможно, у вас даже не будет шансов доказать, что вы более успешны или достойны продвижения по службе. Бывают и обратные примеры, когда вас как руководителя заставляют взять на работу, зачастую с зарплатой гораздо выше рыночной, родственника или друга семьи, не являющегося профессионалом и подчас не желающего работать. В этом случае имеет смысл дать шанс и попытаться найти такому сотруднику хоть какое-то занятие.
Федеральная сеть мебельных салонов «Юнион» уникальна тем, что во всех отделениях в разных городах работают семейные подряды. «Такой корпоративный стандарт был заложен в самом начале возникновения компании, 20 лет тому назад, – поясняет ее директор Виктор Улитин. – Наш лозунг «Уют в доме – счастье в семье» отлично вписывается в формат семейного бизнеса, поэтому в компании работают люди, которые думают о благоустройстве своего жилища. Априори это позитивные сотрудники». Главное преимущество такого сотрудничества – взаимное доверие между членами команды. Виктор Улитин уверен, что плюсы и минусы семейного бизнеса компенсируют друг друга, и в итоге достигается гармония, баланс. Если близкие родственники работают в такой компании, зачастую это сплачивает всю их семью, так как общее дело объединяет – всегда есть темы для разговора. Распространен и другой подход: на работе обсуждать все рабочие проблемы, а дома отключаться по полной и выбирать для общения другие темы.
Выгода от работы в компаниях семейного типа, казалось бы, очевидна – гарантирована определенная стабильность положения в трудовом коллективе. «Со “своими” проще бывает договориться в спорных ситуациях, решать вопросы с повышением оплаты», – говорит заместитель генерального директора компании «ФКД-Консалт НТ» Светлана Кантарович. Но так бывает не всегда и не везде. Если говорить о среднем и крупном бизнесе, то там родственный подход к кадровой политике уже давно перестал быть актуальным и полезным. Исключение могут составлять члены советов директоров крупных сырьевых и промышленных групп.
«В семейной компании прежде всего выгодно работать людям, заинтересованным в ее развитии, – полагает тренер-бренд, партнер компании «Топ-кадр» Кирилл Гуленков. – Вообще, идея работать на себя приходит в голову многим, здесь и возникает желание организовать семейный бизнес. Если есть идеи и ресурсы для того, чтобы открыть свое дело, редкий человек не воспользуется этим». Для многих людей является смыслом жизни возможность работать по своим правилам, руководствуясь своей логикой, отчитываясь только перед собой и зарабатывая только для себя. Естественно, что первыми сотрудниками таких компаний становятся родственники, так как первое время приходится работать на голом энтузиазме.
Внедрение в семью
На начальной стадии развития «семейные подряды», как правило, малочисленны. Это, с одной стороны, ограничивает возможность карьерного роста людей со стороны, с другой – есть много примеров, где собственниками являются братья или супруги, а в должностях руководителей направлений или отделов работают нанятые обычным путем сотрудники. «Возможность роста не связана напрямую с тем, семейный это бизнес или нет, – уверен Кирилл Гуленков. – Ситуация, когда у сотрудников нет возможности профессионального роста, может быть в любой компании. Это вопрос ее стратегии». Если задача собственников – развивать свой бизнес, они будут заботиться о создании сильной команды, поощрять заслуги каждого, кто разделяет их мнение, принимает их видение и готов связать с этим делом долгосрочное будущее.
Карьерный рост людей со стороны в семейном бизнесе возможен при условии, что не все руководящие должности заняты членами семьи или же открываются новые офисы и представительства, а родственников на топовые должности уже не хватает. Но, по мнению менеджера по PR и развитию КГ «ИМИКОР» Алены Салаховой, человек «с улицы» первоначально может претендовать лишь на позиции в бухгалтерии, коммерческом и HR-отделе, отделах маркетинга, продаж и развития. Как правило, для подобной работы требуются специальные знания и опыт, поэтому быть «просто родственником» здесь недостаточно. Если управленцы являются компетентными, то они быстро ощутят нужду в профессиональных кадрах, так что потенциал карьерного роста даже в такой компании все-таки есть. Ведь первостепенная цель любого бизнеса – создавать и приумножать свой капитал, поэтому лучше взять пусть и «чужого», но более компетентного сотрудника, который гарантированно будет приносить прибыль.
Генеральный директор компании «Арсо» Татьяна Школьник отмечает, что чаще всего длительность и успешность (карьерные и денежные подвижки) работы людей в семейных предприятиях зависят от степени их личной лояльности к собственникам. Для работодателей важно доверять персоналу, причем даже не столько в профессиональном плане, сколько в личностном. Они хотят быть уверенными, что человек не уйдет, не станет конкурентом, не предаст. Но по иронии судьбы чаще всего именно самые близкие понемногу выводят деньги из дела, создавая свой бизнес на стороне. Однако и Татьяна уверена, что рост «чужих» в семейном бизнесе реален. Правда, с небольшой оговоркой: здесь, как в «Алисе в стране чудес», – чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее. Очень важно не быть амбициозным и не сравнивать свой труд с чужим (кстати, последнее правило упрощает жизнь в любой компании).
В работе бывают ситуации, когда важно сохранять исключительно коллегиальные отношения, что очень сложно с родственниками, которых любишь и которым многое прощаешь.
Собственница частной школы имени М.В. Ломоносова Галина изначально решила, что в определенный момент передаст свое дело сыну и дочери. В итоге в свои 25 и 23 года соответственно они стали заместителями директора. Многие сотрудники, естественно, были против, но Галина твердо заняла свою позицию: «Во-первых, я на сто процентов доверяю своим детям, их профессионализму и трудолюбию – мне не придется за них краснеть. Пока я держу руку на пульсе событий и передаю им свой опыт, но в будущем они займут мое место. Я не собираюсь оправдываться перед подчиненными, так как вижу, что мои дети работают профессионально».
В большинстве семейных компаний родственники находятся в привилегированном положении: они занимают топовые позиции, у них априори другие зарплаты (потому что зависят не только от должности и функционала). Понятно, что сотрудников, пришедших работать в чужой семейный бизнес, рано или поздно начнут тяготить неравные условия, в особенности если начальник из привилегированной «касты» не обладает необходимыми знаниями и опытом. С другой стороны, босс-родственник может обнаружить, что «чужак» умнее, работает лучше, а значит, представляет для него реальную угрозу, ведь собственник тоже может заметить эти успехи. Однако приглашать родственников в сложившуюся, самодостаточную компанию, которая эффективно работает, по мнению эксперта, рискованно. «Во-первых, это может вызвать негативное отношение у других сотрудников и будет создавать определенную напряженность. Во-вторых, в работе бывают ситуации, когда важно сохранять исключительно коллегиальные отношения, что очень сложно с родственниками, которых любишь и которым многое прощаешь», – утверждает Татьяна Школьник.
«Кровное право» и профессионализм.
Пришедшим работать в семейный бизнес сотрудникам очень важно не сталкиваться со «своими» – с родственниками руководства, которые и составляют кадровый костяк. Определяющей здесь является грамотная позиция руководства, которое должно занять нейтральную позицию, чтобы не было дискриминации и откровенного поощрения одной из сторон. Это будет правильно и профессионально, ибо личные дела и связи должны исчезать, как только лидер переступает порог своей компании. И «свои», и «чужие» сотрудники должны уяснить, что руководитель будет требовать результатов от всех и в авторитарном порядке. «В таком случае, “чужие” поймут, что находятся на тех же правах, что и “свои”, а последние осознают, что пришли в компанию работать, а не показывать родство», – комментирует Алена Салахова.
В свою очередь Татьяна Школьник для предупреждения конфликтов советует установить систему KPI c описанием связей по должностям и четкой системой отслеживания зон ответственности хотя бы в основном бизнес-процессе. «Конфликты, – поясняет она, – возникают из-за необъективного отношения руководства к сотрудникам, которое при оценке работы руководствуется принципом “нравится – не нравится“, тогда как оценивать надо фактическое выполнение плана и наличие у специалиста необходимых для этого ресурсов».
Зачастую родственникам не хватает компетенций для топовых должностей, на которые они назначены, и это беспокоит специалистов, пришедших со стороны. В этом случае могут помочь три вещи. «Первая – отправлять этих топов на различные тренинги, семинары, которые помогут повысить уровень их профессионализма. Вторая – поставить грамотных замов для этих руководителей, которые могут помочь им и делом, и советом. Третья – нанять эксперта, который проведет внутренний анализ дел компании и посоветует способы выхода из этой ситуации», – советует Алена Салахова. Татьяна Школьник считает, что наибольший эффект принесет именно система замов: нужно разделить между «сторонним» сотрудником и «своим» топом вопросы, за которые они отвечают, и уровни принятия решений.
Иногда родственники вообще не справляются со своими функциями, и такого безграмотного работника все же в большинстве случаев увольняют. «Разруливать» ситуацию, по мнению Алены Салаховой, должны и HR-менеджер, и глава семьи (он же собственник компании). «Если сотруднику сделали предупреждение о его неэффективности, то он должен задуматься, как исправить положение вещей, как повысить свою квалификацию. Ведь в первую очередь он подводит самых близких ему людей – вот здравый ход мыслей адекватного человека. Если же предупреждения не действуют, надо быть с ним откровенным. В конце концов следует понимать, что даже в семейной компании (не берем высшее звено) остается всегда сильнейший. Рано или поздно это все равно бы произошло», – говорит эксперт. Вопросы с увольнением, по мнению Татьяны Школьник, должен решать толковый HR-директор. Но со «своими», как правило, большинство HR-специалистов связываться не хотят, поэтому чаще увольнением занимается сам глава компании и делает это как можно мягче – по-семейному.
Только бизнес, ничего личного.
Родственникам следует понимать, что бесконечно давать преференции им никто не будет: они должны работать на результат, как и прочие сотрудники.
Возникает закономерный вопрос, а кто, собственно, должен заниматься кадровыми вопросами в семейном бизнесе – «свой» или «чужой»? Как считает Татьяна Школьник, в семейную компанию эффективнее приглашать HR-менеджера со стороны. Его основным преимуществом будет понимание того, каких людей под какие бизнес-задачи следует подбирать. Этот человек может грамотно составить профиль искомого кандидата, у него есть, как правило, наработанные базы, нужные связи. Но если на эту должность опять же берут человека из семьи, то его основным преимуществом является правило «не навреди», поэтому он будет стараться компенсировать недостаток профессиональных знаний своей интуицией. Зная характер людей, с которыми придется работать новому сотруднику, он может интуитивно подобрать руководителя и кандидата с одинаковым психотипом. В наше время умение говорить на одном бизнес-языке становится одним из наиболее важных факторов успеха компании. Это значит, что люди подчиняются единой цели, соглашаются с корпоративной культурой и ценностями компании, стремятся к достижению цели едиными, логичными способами.
Такого же мнения придерживается и Кирилл Гуленков. Если члены семьи являются непосредственными руководителями, а компания пока малочисленная, то функцию подбора и управления персоналом лучше оставить себе лично и в дальнейшем вырастить HR-менеджера из сотрудников подобранной команды. Приглашенному HR-менеджеру надо четко понимать позицию собственника на дальнейшее развитие компании и исходя из этого подбирать людей и формировать кадровый резерв. Более мелкие детали («кто?», «за что?» и «почему?»), как правило, акционеру не важны. Его интересует одно: компания должна работать и приносить прибыль. «Вопросы о том, что он “не свой”, будут исчерпаны, ибо на первый план выйдет результат», – добавляет Алена Салахова. Родственникам следует понимать, что бесконечно давать преференции им никто не будет: они должны работать на результат, как и прочие сотрудники. В противном случае в борьбе за трудоустройство всей многочисленной родни погибнет сам бизнес.
Семейный бизнес бывает разный, но, какие бы сложности не стояли на пути, если вы показываете высокий профессиональный уровень, то вас всегда будут поддерживать.
Источник: hh.ru
Комментарии:
Если члены одной семьи имеют разнонаправленные специальные образования и навыки, но которые в совокупности образуют мощный управленческий конгломерат для бизнеса (например: муж обеспечивает технический менеджмент, супруга обеспечивает финансовый менеджмент, сын занимается поиском и внедрением инновационных технологий, улучшающих качество продукта и снижающих его себестоимость, дочь курирует маркетинговое направление) то даже для достаточно крупных предприятий это может оказаться огромным плюсом и преимуществом перед конкурентами, так как семья трудится на общее благо, не пытаясь тянуть “одеяло” на себя. Если бизнес построен к примеру отцом, а он пытается “за уши” притянуть в него детей, которые не хотят работать и привыкли только тратить, то это приведет, с большой долей вероятности, к развалу компании.
Дмитрий Степнов · Chief Engineer в Строительная компания “Самори”