AG

Маркетинг и жизненный цикл компании!


ОБСУДИТЬ
rue8e1a1fd1ee

Когда вы определяете стратегию развития компании, скажем, на полгода вперед, вы должны точно знать, на каком этапе «жизненного цикла» она находится, и как на этом конкретном отрезке времени привлекать покупателей. Ни в коем случае не стоит руководствоваться своими жизненными установками, опытом или историей успеха конкурентов. Не надо думать, что благополучно повторив все пассы, вы достигнете такого же невероятного результата. Время, рынок, внешнее окружение, всё безвозвратно изменилось, не говоря уже о самом продукте

Вы всегда должны настороженно относиться к заявлениям в духе, — «я всегда привлекаю клиентов по самой низкой цене, потому что так я делал в другой организации», — или, — «наши конкуренты покупают самые дорогие размещения, раз это выгодно для них, значит и мне это подходит». Если конкуренты выбрали определенную стратегию, совсем не значит, что она сработает у кого угодно. Разница меду вами всегда очевидна. И если ее сложно найти в цене и условиях доставки, то в таком эфемерном понятии, как «уровень сервиса», она с легкостью отыщется. Мы не говорим о дизайне продукта, отношении к клиентам и скорости работы.

Да, и кроме того, мне известны случаи, когда компании просто не ведут подсчеты эффективности маркетинга здесь и сейчас, а в лучшем случае через несколько месяцев подводят итоги, чтобы с удивлением обнаружить, что они оказались выгодны. Ну, или наоборот невыгодны. Поэтому, вместо копирования магических заклинаний, лучше понять свой текущий уровень и действовать сообразно. Давайте рассмотрим стандартные жизненные циклы компании и подберем подходящую маркетинговую стратегию.

1. Рост

1395935738_002

В компании появляется концепция структурных подразделений, результаты измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологи легко управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала отточены. Но это опасный период, поскольку с ускорением темпов роста организация нередко преувеличивает свои реальные успехи и возможности. По данным Таллинской Школы Менеджеров, огромное количество небольших организаций терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса закрывается в течение двух лет. 80% оставшихся на рынке прекратят работу в следующие пять лет. Задача этого периода — быстрый успех, поэтому нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха.

Так как же привлекать клиентов на этом этапе? Может показаться, что все очень просто. Любому предпринимателю необходимо как можно больше клиентов по как можно меньшей цене. Но такой подход не может быть эффективным бесконечно.

Выберите ответ, который считаете правильным для этапа роста:

  1. Как можно больше клиентов по любой цене
  2. Максимальное количество по максимально высокой цене, но на грани рентабельности.
  3. Неважно количество, важна самая низкая цена, при которой я много заработаю на каждом клиенте.

Руководитель еще не знает, сколько стоит его клиент, не запускал рекламу, не тестировал источники, не знает, сколько времени понадобится, чтобы закрыть сделку. Поэтому он должен получать любых клиентов, то есть правильный ответ второй, c поправкой на то, что мы, возможно, не знаем, где проходит грань рентабельности, а потому количество клиентов должно быть ограниченно величиной релевантной выборки. Главное понять, какие источники делают компании кассу, а какие — сливают рекламный бюджет. Объемы трафика, показатель кликабельности, коэффициент конверсии сайта помогут определить направление. О качестве  канала говорит только количество продаж. Поэтому, измеряйте эффективность рекламы прибылью по рекламному каналу.

Почему не третий вариант?  Клиентов по самой низкой цене часто очень мало. А для того, чтобы расти, со временем придется платить больше. И если вам удастся таким образом сократить рекламный бюджет, не ограничивайте себя. Источники могут быть нестабильны, спустя время их откроют такие же предприимчивые и активные конкуренты, гарантированно повлияв на результаты вашей рекламы.  И, кроме того, рано или поздно вы захотите большего, но эффективнее использовать каналы по своей выдуманной цене не сможете. Значит, придется мучительно запускать, со страхом заглядывая в отчеты, искать и тестировать. Вы найдете интересные варианты, откроете неожиданные каналы, которые вам удивят и принесут компании прибыль. Представьте, как будет обидно, что вы не работали с ними раньше.

 

2. Стагнация

CX4UnKhWkAAp9Jk

Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.Этот период может повторяться на разных этапах жизненного цикла. Может быть коротким и затяжным. Но он всегда предвещает либо взлет, либо падение. А что с маркетингом?

Давайте зададимся тем же вопросом, но уже с другой точки зрения:

  1. Как можно больше клиентов по любой цене?
  2. Максимальное количество по максимально высокой цене, но на грани рентабельности?
  3. Неважно количество, важна самая низкая цена, при которой я много заработаю на каждом клиенте?

Если этап начального роста прошел верно, вы собрали статистику и проверили различные размещения. Значит сейчас вы, скорее всего, знаете, сколько можно платить за привлечение рентабельного клиента, и сколько хотите на его привлечение тратить. Это грань, на которой находится желанная прибыль. И поэтому знаете, какие рекламные каналы следует усилить, а какие отключить. Потому что вам нужны не любые клиенты. Вам нужны рентабельные клиенты, как можно больше, те правильный вариант опять же под номером два.

Почему не первый? Рассмотрим пример. Завод по производству тепловых пушек решил выделить 10 млн. руб. на комплексную маркетинговую кампанию. Спустя 3 месяца и 5 млн. рублей руководство осознало, что отдел продаж не справляется с возросшей нагрузкой, а производственные мощности можно бы и увеличить. Вот ведь штука, этот комплексный маркетинг, кто бы мог подумать. Только менеджеры не превращали заявки в деньги, на производстве их деятельность не отразилась, а вся рекламная кампания прибыли заводу не принесла. Много клиентов, много суеты и телефонных разговоров. Но это иллюзия роста. Успех зависит от того, как хорошо вы отработали статистику на этапе роста, чтобы понять, почему звонки из одних рекламных каналов приводят к продажам, а другие тратят ваше время.

Почему не третий?

Самая низкая цена лида как правило означает низкую конверсию в продажи. Вы можете получить одного прибыльного клиента или ни одного.  Но это было чертовски дешево, по 27 рублей за лид. Конечно, хорошо, если вы можете получать достаточное количество клиентов по низкой цене. Но ограничивая количество клиентов низкой ценой,  вы останавливаете развитие компании. Для того, чтобы двигаться дальше, третьему варианту следует предпочесть второй. Таким образом, ваша компания попала в следующую стадию.

 

3. Расцвет

image1.img.640.medium

Подробно остановимся на этой стадии чуть позже. Сейчас нам важно понимать, что за ней следует новая стагнация, если вы заморозили развитие, или следующая стадия — стабильного роста. Однако, если в стагнации вы зарезали свое развитие стоимостью клиента или, напротив, никак его не ограничили, вы вошли в упадок.

 

4. Упадок

0263121e1f37

 

Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации осознавало необходимость обновления. Конкуренты по-прежнему покушаются на долю рынка. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Дальше вы можете вырасти, и тогда это была просто яма, или умереть.

Давайте посмотрим, что делать с точки зрения привлечения клиентов в упадке?

Не плохо все-таки пройти первый этап и понять-таки поднаторевшие уже вещи. Сколько может стоить привлечение клиента, и сколько вы хотите за него платить. Так как вы в упадке, вы этих цифр не знаете. Или узнали слишком поздно, а то и вовсе неправильно считали.

Давайте ответим все на тот же вопрос, правда варианты уже другие

  1. Покупать всех целевых клиентов по любой цене?
  2. Покупать максимальное количество клиентов по рентабельной цене?
  3. Покупать только прибыльных клиентов, но ограниченное количество?

 

Если производство и ресурсы не раздуты до предела, вам нужно сократиться,  установить стоимость клиента и подняться в стагнацию. Когда сокращать уже нечего, а производство из-за простоя будет нести еще большие убытки, вам все равно необходимо и дальше вкладывать деньги, пока уровень клиентов не достигнет объемов производства, постепенно замещая неприбыльных клиентов. А если деньги закончатся раньше, придется признаться в банкротстве. Если вы находитесь в положении, когда своей экономной рукой пережали поток клиентов, ограничив их стоимость, то падаете вы, потому что старые клиенты уходят быстрее, чем появляются новые. Из-за отсутствия нагрузки, вы развиваетесь медленнее, чем могли бы, ваши технологии отстают от рынка, и вы теряете конкурентоспособность. В таком случае, лучше вернуться на стадию роста, и покупать всех клиентов по максимально рентабельной стоимости, даже, если они окупаются в ноль и не приносят прибыль.

Рассмотрим пример. Один из университетов покупает самые дешевые заявки из Вконтакте по 35 рублей. Проходит год-полтора такой работы, а оплаченных договоров на обучение больше не становится.

Руководитель приходит к маркетологу со своей проблемой – «слушай,  отдел продаж говорит, что входящие не закрываются, много спама, часто отвечают, что не оставляли заявку. Может что-то не так?». А в ответ получает – «а что вы хотели, зато у нас самые дешевые лиды! Никто, слышите, никто, не может сделать дешевле!»

И руководитель не понимает, что ему дает дешевизна? Отправляет тот же бюджет на другие каналы, получает только дорогие и очень дорогие заявки. Маркетолог смеется над этим решением. Но приходят новые договора, оборот увеличивается сначала на 20%, потом на 30%, и сделка выходит выгоднее, чем раньше. Это, конечно, гипербола. Ни в коем случае не принижаю значимость социальных сетей и низкой стоимости заявки, но почему в этом случае не построить аналитику до договора на обучение – сколько там стоит клиент?

Реальность подкидывает нам и более плачевные примеры, но давайте посмотрим на позитивный расклад.

Расцвет. Как из этого этапа перейти в стабильный рост, а не стагнацию или упадок? Каких клиентов нам привлекать?

Чтобы продолжить рост, из трех вариантов надо выбрать только один

  1. Покупать всех целевых клиентов по любой цене?
  2. Покупать максимальное количество клиентов по рентабельной цене?
  3. Покупать только прибыльных клиентов, но ограниченное количество?

В данном случае мы выберем третий вариант. И должны покупать не просто рентабельных клиентов,  а можем позволить себе только прибыльных. Таким образом, будет происходить естественная замена старых рентабельных клиентов на новых прибыльных до тех пор, пока все клиенты не станут таковыми. Рост продолжится. Но заметив признаки стагнации, необходимо снова начать покупать рентабельных клиентов, или обратить внимание на свою конкурентоспособность, в случае, если вы не вкладывали деньги в модернизацию технологий и производства.

v.i.a

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Чудеснейшая статья на SLON.RU.


ОБСУДИТЬ

Привыкли строить бизнес в духе 90-х? Не удивляйтесь, что выходите в тираж.

cit_end

 

 

ЦИТАТЫ:
Я видел компанию, работающую на розничном (!) рынке, у которой маркетолога даже не было в штате. Ее топ-менеджеры до хрипоты спорили о том, каким должен быть очередной новый продукт, вместо того чтобы выйти за дверь и спросить своих потребителей. Их продажи росли – но только за счет постоянного открытия новых точек, тогда как LFL – показатель, отражающий динамику в старых торговых точках без учета продаж в новых, – падал.

В бизнесе наступает новая и интересная эпоха, и рецессия только ускорила ее приход. С одной стороны, собственники уже немолоды, и поэтому им, во-первых, уже труднее усваивать новые идеи, а во-вторых, в их жизни уже нет места подвигу, им уже трудно вкалывать как на заре становления капитализма.

Но, так или иначе, бизнес в России уже не будет таким, как прежде. Прошлый бизнес-опыт скоро не будет иметь никакого значения. Умение договориться с налоговой и растаможить «в серую» отойдет на второй план. А на первый выйдут маркетинг, технологии продаж, планирование, оптимизация бизнес-процессов. Короче, все, чему нас 10 лет назад учили на MBA, внезапно окажется востребованным.

С другой стороны, правила игры на стагнирующем рынке требуют изменений, совершенно иных подходов, принципиально другой организации всего – продаж, маркетинга, производства, логистики, инвестиций и так далее.

Чудеснейшая статья от Святослава Бирюлина на SLON.RU.

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Трансформация бизнеса!


ОБСУДИТЬ

Технология меняет поведение потребителей, расширяя возможности для компаний-новичков, делая ценообразование более прозрачным и сокращая жизненный цикл продуктов. Сегодня «мир двух скоростей», характеризующийся быстрым ростом экономики в развивающихся странах и замедлением темпов роста в развитых странах, вынуждает компании развивать уникальные стратегии для каждой среды. В дополнение к этому компании должны переосмысливать — и постоянно пересматривать — свой операционный опыт вследствие изменения структуры расходов, развивающегося спроса и вносимых торговых ограничений.

Ведущие компании делают выбор в пользу опережающих преобразований, которые еще больше усиливают их конкурентные преимущества.

В результате традиционные источники конкурентного преимущества — рыночные позиции, масштаб или вековая история — обесцениваются, а устоявшиеся операционные модели устаревают. Это приводит к большей неустойчивости в рамках отрасли, создавая эффект быстрой смены доминирующего игрока, когда лидер все чаще сменяется более оперативно действующими компаниями с сильной бизнес-моделью.

Раньше трансформация воспринималась как радикальное решение, свидетельствующее о том, что у компании имеются большие системные проблемы, т. е. что у компании нет иного выхода, кроме как измениться. Такое восприятие абсолютно устарело. В действительности менее половины клиентов BCG, которые встали на путь преобразований в течение последнего десятилетия, первоначально показывали низкие результаты. И почти 25% из них последовательно опережали своих конкурентов.

Источник: http://www.bcg.ru/

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Деньги и Интернет: Эволюция поведения потребителей в России.


ОБСУДИТЬ

.

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Тысячи компаний закроются в 2015 году?


ОБСУДИТЬ

Я мог бы описать с десяток историй знакомых компаний, которые недавно закрылись или вот-вот закроются. В основном, конечно, народ тянет до последнего. Надеются, что получится проскочить.
А в свете последних тенденций, это чревато не только персональной материальной ответственностью руководителя в рамках банкротства, но и статью за мошенничество можно схлопотать, как это случилось с прогоревшими недавно туроператорами.

Логика у прокуроров железная: знали, что компания неплатежеспособна, но продолжали заключать договора и принимать деньги. Значит мошенники, значит в тюрьму.
Но по другую сторону ситуация совсем не такая однозначная. Проблемы ведь возникают не сразу, они надвигаются очень плавно. Сначала сложно понять, компания в плюсе или в минусе. Потом очевидно, что есть минус, но ещё более очевидно, что его можно покрыть, если работать чуть лучше. И вот так медленно-постепенно дыра разрастается до такого размера, что закрыться уже невозможно, поскольку закрытие приведет к мощнейшему потрясению, от которого пострадают и клиенты, и сотрудники и кредиторы.

Несмотря на ужас ситуации, именно на этой, последней стадии, есть возможность объединить интересы всех участников несчастья, и провести реструктуризацию, создав хорошую новую фирму и выкрутившись из проблем. Во всяком случае мне такое удавалось провернуть два раза: в 1998 и в 2006. Правда в 2015 перед коллегами стоит намного более сложная задача.
Дело в том, что прямо сейчас ландшафт бизнеса кардинально меняется и многим придется полностью перестроить свою бизнес-модель.

Давайте для начала просто перечислю изменения:
1. Падение рубля привело к проблемам у импортеров и отказу от отсрочек для розницы.
2. Сверстанные на 2015 год бюджеты потеряли актуальность из-за резкого подорожания импорта и падения спроса.
3. Рост кредитных ставок и кризис ликвидности приводят к снижению объемов кредитования.
4. Борьба с обналом и конвертацией приносит плоды — эти услуги значительно подорожали, их объемы упали.
5. С нового года вводится подача в налоговую книг покупок и продаж, что усложнит уход от НДС.
И ещё куча вторичных причин и маленьких волн, вызванных этими глобальными изменениями.

Via zorins

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Человек читающий…


ОБСУДИТЬ

book

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Спасибо, работа. Я люблю тебя.


ОБСУДИТЬ

марина_овсянникова

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Рынок молока и молочных продуктов. Декабрь 2010 года.


ОБСУДИТЬ

Dairy_RUS_Report_web_new_Page_001

Обзор рынка молочных продуктов. Декабрь 2010 г. (*.pdf)

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

C Наступающим Новым Годом и Рождеством! :-)


ОБСУДИТЬ
Happy New Year 2014!!!

Happy New Year 2014!!!

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?

Почему с нами остаются 90% клиентов?


ОБСУДИТЬ

Это не шутка. 90% от числа позвонивших в нашу компанию остаются с нами и пользуются услугами нашей компании как минимум еще один раз. Я решил не мудрить с теорией и изложить основное тезисами. Уверен, кому-нибудь пригодится. Наш бизнес — такси, однако большинство «ноу-хау» применимы совершенно в любом бизнесе.

tumblr_mxwyu0aJna1smwu80o1_1280

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ?